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Como “calcular” a distância ao solo de todos os 18 níveis de zoom do OSM?

Como “calcular” a distância ao solo de todos os 18 níveis de zoom do OSM?


Supondo que estou construindo uma solução 3D com o "mundo" sendo mapeado para geo-dados globais fornecidos pela OSM / Cloudmade ... pense em http://www.webglearth.com, mas com objetivos e casos de uso completamente diferentes. Na verdade, não teremos uma esfera redonda, mas apenas trabalharemos em um plano de superfície / solo "plano" (+ elevação posterior) o tempo todo.

Agora suponha ainda que queremos texturizar os fragmentos "visíveis" do plano "terrestre" com blocos de mapas aéreos OSM e / ou Bing / MapQuest / Google, o nível de detalhe / nível de zoom a ser escolhido com base nas "câmeras" / "altitude" / distância ao solo do visualizador - digamos em metros.

Sabendo que 1. usamos apenas blocos equivalentes de OSM usando exatamente a mesma projeção esférica de mercator (que, pelo que entendi, é usada por todos os principais jogadores de mapa, ou seja, OSM, Google, Bing) e, portanto, 2. escala sempre equivalente- distorções dependendo da latitude: como posso decidir para qual nível de zoom alternar quando a altitude do visualizador mudar?

É claro que os casos limites são fáceis: o nível de zoom 18 deve ser usado no solo ou próximo ao solo e o nível de zoom 0 do "espaço sideral". Mas os casos intermediários são um mistério para mim quando se trata de descobrir "de que altitude foram tiradas se fossem fotos simples", por assim dizer.

Eu vi esta página http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Zoom_levels e algumas páginas relacionadas, mas em nenhum lugar encontrei uma aproximação sobre como "mapear" uma altitude fictícia para um nível de zoom.


Algumas ideias que podem ajudá-lo:

  1. O bloco da Web tem uma determinada resolução (PPI, pixels por polegada). Você provavelmente deseja evitar exibir o ladrilho como uma textura que perde muito PPI. Portanto, um bloco de 256x256 provavelmente não ficaria muito bem em uma textura de 1024x1024.
  2. Cada nível de zoom OSM tem sua própria escala de mapa (aproximada).
  3. Já que você disse que mostraria uma Terra plana, você ainda pode calcular a escala do mapa atual com base na distância do observador da Terra, a latitude em que o observador está e o tamanho da tela.
  4. Depois de ter a escala do mapa atual, você pode calcular o nível de zoom (código retirado do meu projeto Maperitive):

    flutuante estático público MapScaleToOsmZoomLevel (float mapScale, latitude flutuante, ppi flutuante) {const float MetersPerInch = 2.54f / 100; const double EarthCircumference = EarthRadius * Math.PI * 2; double realLengthInMeters = EarthCircumference * Math.Cos (Deg2Rad (latitude)); double zoomLevelExp = (realLengthInMeters * ppi) / (256 * MetersPerInch * mapScale); return (float) Math.Log (zoomLevelExp, 2); }

Agora você tem um nível de zoom como um valor real e pode calcular o nível de zoom real com base em uma configuração de "qualidade" - por exemplo, se quiser uma qualidade superior, você pode usar algo comoMath.Ceiling (zoom).


Eu sei que esta é uma pergunta antiga, mas eu também estava preso (eu tenho que modelar um globo 3D que usa um TMS) e encontrei a "altitude" da câmera em parte graças à resposta de Igor Brejc e principalmente graças a este artigo:

http://wiki.openstreetmap.org/wiki/Zoom_levels

há um erro em sua fórmula aliás; a +8 dentro S = C * cos (y) / 2 ^ (z + 8) não deveria estar lá.

no meu caso, a seguinte função (JavaScript) funcionou:

function altitude (latitude, zoomlevel) {/ * A distância representada por um pixel (S) é dada por S = C * cos (latitude) / 2 ^ zoomlevel onde latitude: é a latitude de onde você está interessado na escala ( em radianos). zoomlevel: é o nível de zoom (normalmente um valor entre 0 e 21) e C é a circunferência (equatorial) da Terra EARTH_RADIUS = 6378137 (raio da Terra em metros) // * / var C = Math.PI * 2 * EARTH_RADIUS; retornar EARTH_RADIUS + (C * Math.cos (latitude) / Math.pow (2, zoomlevel)); }

A unidade da minha cena 3D é o medidor (eu uso EARTH_RADIUS como referência) e o método acima retorna a posição da câmera a partir do centro da Terra (daí o EARTH_RADIUS + C * cos (y) / 2 ^ zoomlevel no valor de retorno).

existe também uma relação entre o campo de visão, a área visível e a altitude da câmera que ainda não encontrei. quanto menor o FOV, melhor (eu uso uma constante de 36 ° que funciona).

nota: a amplitude máxima de graus visíveis está relacionada ao nível de zoom (0-360 °, 1-180 °, 2-90 ° a.s.o.) que pode ajudar a determinar a área visível. veja o artigo vinculado para a lista completa.


Uma avaliação da Floresta Aleatória Regularizada Guiada para tarefas de classificação e regressão em sensoriamento remoto

Apresentamos uma avaliação exaustiva do Guided Regularized Random Forest (GRRF), um método de seleção de características baseado em Random Forest.

O GRRF não exige a fixação a priori do número de recursos a serem selecionados ou a definição de um limite da importância do recurso.

Os recursos de GRRF fornecem resultados semelhantes (ou ligeiramente melhores) do que ao usar todos os recursos.

Comparando os recursos de GRRF e RF, a precisão geral média aumenta em quase 6% na classificação e o RMSE diminui em quase 2% na regressão.


Visão, som e história: Cúpula de pós-produção e rdquo retorna pelo sexto ano em Nova York em 14 de junho de 2018

Kevin Tent, ACE, indicado ao Oscar, dirige este ano e rsquos a linha de editores celebrados. Ingressos disponíveis agora. O Manhattan Edit Workshop (MEWShop), líder da costa leste em treinamento e certificação para criadores de conteúdo, anuncia o retorno do Sight, Sound & amp Story: Post Production Summit, que acontece em 14 de junho no NYIT Auditorium Theatre na Broadway.

O presidente da MEWShop, Jason Banke comenta: & ldquoApós dois eventos de pós-produção totalmente esgotados, prevemos outra casa cheia para a programação deste ano e rsquos. O evento apresenta uma oportunidade única de aprender diretamente com nossos líderes do setor e vivenciar a paixão que existe na produção de filmes, edição de documentários, direção para TV e muito mais. e & quotInside the Cutting Room com Bobbie O & rsquoSteen "com o editor indicado ao Oscar Kevin Tent, ACE.

Este encontro especial de um dia apresenta alguns dos melhores do ramo:

& middot Kevin Tent, ACE (& quotNebraska, "& quotSideways," & quotThe Descendants, "& ldquoElection & quot)

& middot Lynne Willingham, ACE (& ldquoBreaking Bad, & rdquo & ldquoRay Donovan, & rdquo & ldquoX-Files & rdquo)

& middot Michael Berenbaum, ACE (& quotOs americanos, "& ldquoDivorce & rdquo & quotSex and the City & quot)

& middot Ann Collins (& ldquoJoan Didion: O centro não vai aguentar, & rdquo & ldquoSwim Team & rdquo)

& middot Matthew Hamachek (& ldquoCartel Land, & rdquo & ldquoThe Trade, & rdquo & ldquoAmanda Knox, & rdquo & ldquoMeet the Patels & rdquo)

& middot Bobbie O & # 39Steen (& quotCorte para a perseguição, "& quotO corte invisível & quot)

& middot Bryan Chang (& ldquoBrasslands, & rdquo & ldquoNarco Cultura, & rdquo & ldquoA Year in Space & rdquo)

& middot Garret Savage (& quotMy Perestroika, "Karen Schmeer Film Editing Fellowship)

Detalhes de registro:

Após o evento, há uma festa de networking / tecnologia patrocinada pelos American Cinema Editors, incluindo canapés, bebidas e brindes. A entrada para o evento é de US $ 49,00 incluindo acesso à after-party, com descontos disponíveis em organizações parceiras selecionadas. Para se registrar, vá para: https://bit.ly/2q1Fdz8.

Todos os participantes receberão uma assinatura de um ano para Plug-in Mocha Pro para Adobe cortesia do nosso patrocinador Boris FX.


Critérios de elegibilidade para Ph.D do IITM

  • Mestre e graduado em Engenharia / Tecnologia com bom histórico acadêmico.
  • Mestrado e graduação em Pesquisa em Engenharia / Tecnologia com um bom histórico acadêmico
  • Grau duplo de 5 anos em engenharia ou grau duplo BS + MS de 5 anos do Instituto Técnico Financiado Centralmente com um bom histórico acadêmico
  • Alunos com 2 anos de mestrado de IITs (entrada através do JAM) com 8.0 e superior não precisa se qualificar em nenhum Exame de Nível Nacional
  • Os alunos devem ter uma pontuação GATE válida ou UGC-JRF / NET / CSIR-JRF ou qualificação equivalente na área relevante viável para o ano de registro.
  • Para Alunos com Bacharelado em Engenharia / Tecnologia E possuam mais de 5 anos de experiência profissional relevante após o grau de Mestre em Engenharia / Tecnologia, a exigência de pontuação de teste pode ser dispensada pelo Comitê de Seleção.
  • Mestre e rsquos em Ciências com um bom histórico acadêmico e com uma pontuação GATE válida ou UGC-JRF / NET / CSIR-JRF / NBHM / INSPIRE
  • Mestrado em Engenharia / Tecnologia ou 5 anos BS + MS grau duplo / 5 anos de grau integrado do Centrally Funded Technical Institute com um bom histórico acadêmico.
  • Alunos com mestrado de 2 anos de IITs (entrada através do JAM) com 8.0 e superior não precisa se qualificar para nenhum Exame de Nível Nacional.
  • Os alunos que obtêm mais de 8,0 CGPA em M.Sc. nos Departamentos de Ciências do IIT Madras são admitidos diretamente ao seu Ph.D. programa em Ciências com entrevistas a nível departamental.

Ph.D. em Humanidades e Ciências Sociais

  • Mestrado / grau duplo ou equivalente em disciplina relevante E UGC & ndash NET de qualificação ou JRF / CSIR-JRF / GATE Pontuação ou qualificação equivalente viável para o ano atual na área relevante ou exame de admissão de pós-graduação de nível internacional, como GRE (não-HTRA)
  • Mestrado em Engenharia / Tecnologia ou 5 anos BS + MS grau duplo / 5 anos de grau integrado do Centrally Funded Technical Institute com um bom histórico acadêmico.
  • Bacharelado ou equivalente em qualquer disciplina profissional com duração mínima de quatro anos ou Mestrado ou equivalente em disciplina relevante, com bom histórico acadêmico.
  • Qualificação em exames de nível nacional, como GATE / CAT / UGC-JRF / NET / CSIR-JRF ou equivalente ou exame de admissão de pós-graduação de nível internacional, como GMAT / GRE (não-HTRA).
  • Pelo menos 5 anos de experiência gerencial em substituição ao exame acima. (Esta cláusula é aplicável apenas para candidatos não HTRA)
  • Estão dispensados ​​de qualificação em exames de nível nacional o grau de Master & rsquos em Engenharia / Tecnologia com um bom registo académico ou o grau de Master & rsquos por Investigação em Engenharia / Tecnologia numa disciplina relevante.
  • Candidatos com MBA ou diploma PG de 2 anos do Centrally Funded Technical Institute (CFTI) com CGPA de 8 e acima estão isentos de qualificação em exames de nível nacional.

Encontrando Aleppo em um mundo dilacerado pela guerra

A profunda frustração em ser capaz de mapear a guerra civil síria em torno de Aleppo & # 8211 combinando a incapacidade real de mapear as facções no conflito e a impossibilidade de mapeamento da desestabilização profundamente perturbadora da sociedade civil na guerra civil de cinco anos que é travada por atores externos, tanto quanto pelo governo sírio & # 8211, minou a confiança na capacidade de negociar um cessar-fogo ou mesmo de encontrar uma solução civil para um conflito que criou um fluxo contínuo de refugiados e destruiu a sociedade civil na região, bem como um equilíbrio de poder. E quanto mais estamos frustrados por não sermos capazes de mapear o conflito e seu declínio na violência desumana, mais violento ele se tornou e mais distante de ser capaz de existir novamente como um país.

Qualquer teatro de guerra é extremamente difícil de dotar de coerência em um mapa & # 8211 alguém fala do & # 8220fog of war & # 8221 para descrever a experiência nublada na confusão dos conflitos militares. Mas a dificuldade de ganhar apoio sobre a extensão da destruição da antiga cidade de Aleppo que é particularmente preocupante & # 8211 e perturbadoramente correspondida pela dificuldade de mapear ou imaginar o alvo da cidade e dos habitantes de Aleppo & # 8217s e dos refugiados que deixaram o cidade. O fracasso em descrever, documentar ou responder aos custos do bombardeio aéreo sustentado nos últimos meses parece uma abdicação da responsabilidade ética diante de tal escalada de destruição que quase falha em reconhecer seu alcance. O terror dos ataques aéreos contra civis levou à destruição seletiva de escolas e hospitais nas regiões ocupadas pelos rebeldes da cidade, difícil de imaginar, já que uma cidade sitiada está isolada do mundo. Embora não tenhamos acesso aos mapas e planos que foram usados ​​durante o engajamento sustentado das forças rebeldes em Aleppo, e tenhamos assistido a capturas de tela das áreas decrescentes da região & # 8220held & # 8221 por & # 8220rebel forces & # 8221 ao longo de meses, essas mesmas imagens nos distanciam das tragédias de direitos humanos que estão ocorrendo no terreno com o desmantelamento da saúde pública e das instituições sociais, como se estendendo tantas falsas possibilidades de tênue apreensão de território de grupos de oposição. Com dados pouco claros sobre sofrimento, mortes, refugiados ou edifícios destruídos na cidade cercada, mapeamos o território como o índice mais claro do equilíbrio da guerra, mas ignoramos a escala ou o escopo de seu contínuo bombardeio e destruição, pois o país não só # 8220 ficou escuro & # 8221 & # 8211

& # 8211mas a cidade foi destruída sob um ataque contínuo inimaginável.

Fontes de notícias tentaram & # 8220map & # 8221 a extensão dessas áreas de linhas detidas na cidade fortemente bombardeada, com certeza, nos últimos meses. Mas a ausência de linhas claras de jurisdição ou controle de uma batalha que é cada vez mais travada a partir de um movimento & # 8211 mas mostrada como se fosse uma guerra terrestre & # 8211 ecoa as divisões militares das cidades de maneiras que parecem incomensuráveis ​​com o sofrimento ou descaracterização dos atores da guerra, e a falta de limites com os quais o regime de Assad alistou ajuda estrangeira para destruir sua antiga capital cultural e centro econômico, como se tentando apagar a oposição que há tanto tempo tem manchado com sua associação ao ISIS e ao O Estado Islâmico & # 8211e como uma blitz da mídia tentou retratar a batalha em Aleppo como uma luta contra o ISIS em vez de um momento decisivo na escalada das forças militares contra o próprio povo de Bashar al-Assad.

Embora os ataques aéreos a Aleppo tenham começado já em julho de 2012, a escalada de ataques por bombardeiros russos que começaram a visar prédios e suprimentos humanitários com intensidade a partir de julho de 2016. Enquanto estávamos no meio da farsa de nossa recente eleição presidencial americana , vimos mapas do conflito sírio em uma distância ímpar, retratando a cidade como uma região setorizada multicolorida, como se um ponto de estagnação em um mapa escorregadio de soberania, tanto quanto um ponto focal onde cinco forças diferentes parecem para travar chifres. O desserviço dessas cores opacas parece apagar e ser feito um desserviço profundo com o Microsoft Paint. E ao fazermos isso, só podemos falhar em uma tentativa de mapear a intensificação do sofrimento que só tende a aumentar nos próximos meses, já que as encolhidas terras verdes mantidas pelas forças rebeldes retrataram a chamada & # 8220situação na Síria & # 8221 de forma cada vez mais desencarnada.

Enquanto observamos as camadas de cores, tentando mapear os níveis de conflito de uma remoção empírea que ecoou a política oficial de não colocar & # 8220 botas no chão & # 8221, não conseguimos explicar a destruição de casas, partidas massivas de moradores, visando a assistência humanitária e destruindo infraestrutura e serviços humanos na cidade. As camadas com as quais discriminamos uma cidade devastada pela guerra destinada a ocultar custos humanos aterrorizantes na paleta de tons pastéis um tanto aterrorizante em sua curiosa camuflagem, como se para oferecer esperança de uma solução amigável, mas para apagar a destruição de vidas civis, hospitais , residências ou alimentos e suprimentos que tentaram chegar às áreas da cidade controladas por rebeldes verde-claro que sugerem uma ilha ao redor da Cidadela de Aleppo.

1 de novembro de 2016 / Kami888

Para as informações limitadas sobre Aleppo & # 8217s, a destruição contínua por ataques aéreos, bem como bombardeios, torna a extensão dos custos humanos sua destruição cada vez mais difícil de processar com coerência. Essa ausência dessa coerência talvez tenha levado cerca de 29 milhões a ficarem surpresos ao ver o atordoado Omran Daqneesh de cinco anos e o rosto tragicamente manchado de sangue de onde ele olha estoicamente e olha para sua mão ensanguentada & # 8211 como se estivesse atordoado por ser transportado de o cenário de violência em que viveu o que parece um cenário de assistência médica higienizada, seu rosto manchado de sangue contrastando com as almofadas laranja limpas de uma ambulância de emergência. A transferência de Omran do contexto de campo de batalha de Aleppo para o veículo de assistência médica de emergência mostra-o atordoado não apenas com sua mudança de contexto, mas quase em choque por estar em uma ambulância controlada na qual ele está sentado, se um sinal de esperança, é também emblemática da incapacidade ou dificuldade de transpor o contexto controlado de atendimento médico e clínico dos Serviços de Emergência Médica e os escombros da cidade sitiada, quase a imagem negativa de um ambiente controlado: a imagem veiculada pelo Aleppo Media Center era emblemática do dissonância entre os serviços de emergência e o ataque de bombas em que civis são alvejados diariamente em meio aos escombros da cidade sitiada, de modo que o olhar atordoado do pobre Omran parece um substituto para nossa própria perplexidade desamparada com o crime de guerra do bombardeio aéreo sustentado de Aleppo & # 8217s edifícios, prestadores de cuidados de saúde, hospitais e habitantes.

Se a imagem é manipuladora & # 8211 e difícil de incluir em outro post sobre Aleppo & # 8211, seu poder parece derivar da falha que sentimos entre a incapacidade da criança que toca sua cabeça com a mão, para avaliar seu ferimento na cabeça enquanto ela tenta para processar a perda de sua família, após ser transportado por um trabalhador de emergência para o novo ambiente de uma ambulância. A imagem era tão comovente que foi compartilhada amplamente em todo o mundo no Facebook, enquanto procurávamos coletivamente por um emblema do bem, de uma criança resgatada da violência de Aleppo & # 8211 quando nove milhões de usuários do Facebook tentaram transcender as janelas quebradas, destruídas edifícios e pequenas esperanças de sobrevivência dos cidadãos de Aleppo & # 8217s, cada vez mais visados ​​de formas desumanas às quais somos tão incapazes de responder.

Pois, se não houver uma compra coerente da destruição da cidade em uma escala sem precedentes de bombardeio, mesmo para a Guerra Civil Síria, salvar uma criança depois que sua família foi perdida permitiu a sobrevivência de uma criança no rosto ensanguentado de Omran Daqneesh de cinco anos que circulou globalmente nas redes sociais parecia finalmente localizar um & # 8220face da Guerra Civil Síria & # 8221 contra a terrível destruição da cidade & # 8217. Na verdade, os cenários reais improvisados ​​de cuidados de saúde no leste de Aleppo & # 8211

Thaer Mohammed / AFP / Getty Images

& # 8211continuou enquanto as bombas continuavam atingindo os bairros e onde os vivos e os mortos jaziam lado a lado em salas de emergência que careciam de suprimentos médicos adequados. A ausência de assistência médica ou instalações, mesmo que Bashar al Assad rejeite a última proposta proposta pelas Nações Unidas para uma trégua local que reconheceu quaisquer reivindicações de separar a soberania das forças rebeldes, se não estivessem armadas, argumentando que era uma violação de "Soberania nacional" parece ter convidado um fim de jogo de aumento dos ataques militares, à medida que a & # 8220 área mantida pelas forças rebeldes & # 8221 encolheu nos últimos dias para uma pequena região curvada em torno da cidadela medieval fortificada, espremida entre as forças do regime em avanço.

O rosto sangrento de Omran, o único sobrevivente de um ataque aéreo na casa de sua família nos territórios rebeldes de Aleppo & # 8217s, parecia um fantasma, mas serviu como uma trégua das imagens dos mortos e seu transporte para uma ambulância do o horror de Aleppo parecia uma promessa para o futuro. A imagem postada pelo Aleppo Media Center forneceu pouca orientação para a luta real, mas o choque aparente do contraste do transporte evidente de Omram & # 8217s, seu rosto e sua camiseta cobertos de sujeira e sangue, para a segurança ofereceu mais do que um alívio para imagem de crianças mortas: sentado em uma ambulância, dedilhando sua cabeça ensanguentada, seu lugar fornecia uma justaposição bizarra de um mundo de segurança e suprimentos médicos que se mudaram do bombardeio de sua família & # 8217 construindo em uma cidade devastada pela guerra que mal podemos mapa. A chegada da criança a um ambiente de segurança ocidental quase parecia uma imagem da precariedade de salvar uma criança de sua destruição, e preservou uma estranha capacidade de esperança, mesmo quando ataques aéreos atingiriam em breve quatro hospitais no leste de Aleppo, e continuariam a ter como alvo civis.


O Terror das Mudanças Climáticas: Bombas Desencarroladas de Fluxo de Neve no Atlântico

Mesmo em uma época em que acordar com os boletins meteorológicos fornecem uma maneira básica de se orientar para o mundo, a chegada da bomba ciclone na madrugada de 4 de janeiro de 2018, ao longo da costa leste dos Estados Unidos, comandou um certo grau de surpresa. Para aqueles sem alertas em seus dispositivos, os ventos uivantes que passavam pelas ruas e subiam dos rios forneciam um alerta atmosférico da chegada de correntes de ar ártico e neves, criando algo chamado & # 8220white-outs & # 8221 em rodovias ao longo de grande parte do a costa leste que paralisou o tráfego e nos lembrou do delicado equilíbrio de grande parte de nossa infraestrutura.

Os efeitos da chegada de um sistema de baixa pressão no Atlântico ocidental criaram efeitos que caíram em cascata por todo o país, causando queda nas temperaturas e ventos lançando neve quando o ciclone extratropical foi deslocado da Nova Inglaterra e impulsionando a neve sobre a costa leste do que era um perturbação do clima offshore. Embora o & # 8220 ciclone bomba & # 8221 parecesse portentoso, a explosão real talvez não tenha sido sentida em seus olhos sobre o Atlântico & # 8211

& # 8211como uma explosão de pressão semelhante a uma bomba espalhou as neves através dos ventos uivantes em grande parte da costa, mas sim na distribuição desequilibrada da neve em toda a nação que ela criou tão rapidamente. Os ventos ciclônicos da & # 8220weatherbomb & # 8221 não puderam ser localizados: seu efeito foi desencadear uma explosão de precipitação, gelada pelos ares árticos, lembrando-nos da delicada relação entre a terra e o mar em uma era de mudanças climáticas, quando estamos propensos a sentir os efeitos da colisão de massas de ar em todo o país, tanto quanto Tennessee ou Ohio.

A bomba criou um profundo distúrbio oceânico na dissonância da superfície do mar e das temperaturas do ar, e desencadeou os crescentes desequilíbrios da distribuição da neve em todo o país, como se inaugurasse uma era de níveis cada vez mais desiguais de neve, como uma bomba que parecia estourar sobre o Atlântico causou nevascas na costa leste & # 8211

& # 8211de maneiras que levaram a profundas disparidades nos níveis de neve e gelo em grande parte do país, onde grande parte dos estados do oeste do país estavam surpreendentemente livres de neve, cada vez mais rara, exceto em vários pontos.

O ciclone da bomba se espalhou por uma ampla superfície da costa leste e do Golfo do México, à medida que as áreas que deveriam estar abertas à especulação de gás e petróleo de repente sofreram um impacto muito maior do que o esperado, levantando questões sobre a chegada de condições meteorológicas extremas à medida que as temperaturas da superfície do mar aumentavam: a torção na Corrente do Golfo criou um redemoinho que sugou o ar ártico e espalhou nuvens de neve pela costa leste enquanto os mares ficavam incrivelmente tempestuosos, impulsionados por ventos de furacão. O ciclone da bomba não foi um grande desastre, mas parece um sinal de alerta do mapeamento de minerais armazenados no fundo do mar de áreas offshore na Plataforma Continental Externa dos Estados Unidos & # 8211 the & # 8220landslands & # 8221 que o governo decidiu uma vez que administra diretamente, pode muito bem começar a alugar.

Coluna de precipitação subindo de ventos offshore, 2 a 4 de janeiro / Ryan Maue


O crescimento do big data apresenta desafios, bem como oportunidades, para as indústrias e a academia. Os dados acumulados podem ser extraídos, processados, analisados ​​e relatados a tempo para fornecer melhores percepções de dados, padrões complexos e previsões valiosas para o projeto e análise de vários sistemas / plataformas, incluindo modelos de negócios complexos, sistema altamente escalável e hardware reconfigurável e sistemas de software , bem como redes de sensores e atuadores sem fio. Os principais blocos de construção da análise de big data incluem:

O pensamento de big data é uma área empolgante que envolve não apenas a cultura de dados organizacionais de negócios, mas também a iniciação de projetos de big data, formação de equipe e melhores práticas. Plataformas e ferramentas computacionais oferecem mecanismos adaptativos que permitem a compreensão de dados em ambientes complexos e mutáveis. Algoritmos e métodos de análise são a base para muitas soluções para problemas reais. A governança de dados e informações e a responsabilidade social afetam diretamente o uso de dados e a aceitação social das soluções de negócios.

Esta edição especial sobre & ampldquoEmergindo abordagens e avanços em Big Data & amprdquo enfocará abordagens emergentes e avanços recentes em arquiteturas, técnicas de design, modelagem e soluções de prototipagem para o design de modelos de negócios complexos, sistema altamente escalável e sistemas reconfiguráveis ​​de hardware e software e redes de computação na era do big data.

Prof. Dr. Ka Lok Man
Dr. Kevin Lee
Editores Convidados

Informações de envio do manuscrito

Os manuscritos devem ser submetidos online em www.mdpi.com, registrando-se e fazendo login neste site. Depois de registrado, clique aqui para acessar o formulário de inscrição. Os manuscritos podem ser submetidos até a data limite. Todos os artigos serão revisados ​​por pares. Os artigos aceitos serão publicados continuamente na revista (assim que forem aceitos) e serão listados juntos no site da edição especial. Artigos de pesquisa, artigos de revisão, bem como comunicações breves são convidados. Para trabalhos planejados, um título e um resumo curto (cerca de 100 palavras) podem ser enviados ao Escritório Editorial para divulgação neste site.

Os manuscritos enviados não devem ter sido publicados anteriormente, nem estar sob consideração para publicação em outro lugar (exceto artigos de anais de conferências). Todos os manuscritos são completamente avaliados por meio de um processo cego de revisão por pares. Um guia para autores e outras informações relevantes para a submissão de manuscritos estão disponíveis na página de Instruções para Autores. Simetria é um jornal mensal internacional de acesso aberto revisado por pares, publicado pela MDPI.

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Sucessão: Geral

Quando você está na nona geração liderando uma empresa familiar que serviu George Washington, você não quer ser aquele que estraga tudo, diz Lisa Laird Dunn, vice-presidente executiva e embaixadora global da Laird & amp Co. The Scobeyville, NJ , a empresa é o destilador mais antigo da América e principal produtora de applejack e conhaque de maçã, uma bebida original americana apreciada desde antes de as colônias se tornarem os Estados Unidos.

A Laird & amp Co. é uma das empresas familiares mais antigas do país. Embora a data de fundação oficial de 1780 a torne a 26ª empresa familiar mais antiga dos Estados Unidos, William Laird Jr. começou a destilar maçãs em bebidas espirituosas em 1698. A empresa até sobreviveu à Lei Seca em 1933, ela recebeu a Licença Federal de Licor nº 1 sob a Lei de Proibição para destilar aguardente de maçã para uso medicinal.

Colocar pressão sobre a próxima geração não é a maneira como Larrie Laird, o CEO da oitava geração, e sua filha, Lisa, operam. Embora Lisa seja filha única, Larrie nunca insistiu para que ela entrasse na empresa. Tampouco Lisa pressionará seus próprios filhos, Gerard ou Laird Emilie, para assumir o controle algum dia.

Animais, carros e álcool
Uma apaixonada amante dos animais, Lisa originalmente planejava ser veterinária, mas mudou de ideia na faculdade.

“Tornei-me um graduado em ciências, mas gradualmente percebi que não queria passar por todos aqueles anos de escola veterinária. Mudei para economia e decidi abrir um negócio, talvez para Nova York e publicidade, ou vir para cá. Trabalhei aqui verões, e percebi com a história e o legado, por que quero fazer outra coisa? ”

Seu pai, Larrie, ingressou na empresa quando era adolescente e ficou até os 20 ou 21 anos. “Eu havia saído do ensino médio havia alguns anos e decidi não ir para a faculdade. Eu me casei e tive um filho [Lisa], mas deixei a empresa porque eles não pagavam o suficiente e precisávamos de mais dinheiro ”, diz ele.

Ele trabalhou no automobilismo por cerca de cinco anos, construindo chassis, fazendo alguns trabalhos de fabricação e ele mesmo correndo um pouco profissionalmente. Mas um problema na destilaria da empresa da família na Virgínia o trouxe de volta.

"Recebi um telefonema do meu irmão para, por favor, resolver o problema." Seu irmão mais velho, John Evans “Jack” Laird Jr., era um tipo de administrador de CEO, diz Larrie.

“Ele não sujou as mãos. Para começar, tenho inclinações mecânicas e minhas mãos ficam muito sujas ”, diz Larrie com uma risada. Ele resolveu o problema e ficou para sempre.

O filho de Lisa, Gerard James Dunn III, não precisou de pressão para entrar no negócio da família. O membro do G10 sabia desde muito jovem que era o que queria.

“Comecei o verão antes do colégio para ganhar dinheiro. Comecei a varrer pisos, limpar máquinas etc. ”, diz ele. Dois de seus amigos trabalharam com ele naquele verão, mas se recusaram a voltar no verão seguinte. Gerard, no entanto, ficou cada vez mais interessado e investiu emocionalmente na empresa durante o ensino médio e a faculdade.
“Larrie me sentou e perguntou se eu estava interessado em trabalhar em tempo integral, e eu disse que sim. Sem pressão. Eu só queria ”, diz ele. Gerard, que detém o título de gerente de operações, está aprendendo tudo o que pode com sua mãe e seu avô e, ao mesmo tempo, os ensina sobre marketing na era digital.

George Washington bebeu aqui
A Laird & amp Co. tem suas origens na Escócia do século 17. Alexander Laird foi o primeiro membro da família a viajar para o Novo Mundo em 1678. Acredita-se que seu filho, William Laird Sênior, veio com ele e que um ou ambos eram destiladores de uísque escocês no antigo país. William Laird se estabeleceu no condado de Monmouth, N.J., em 1698 e começou a destilar maçãs, a safra mais abundante na área.

Tecnicamente, o conhaque de maçã pode ser chamado de applejack, mas com o tempo Laird (e outros destiladores) ajustou os termos para diferenciar os produtos. O applejack da Laird é uma mistura de conhaque de maçã e "destilados neutros", enquanto o "Old Apple Brandy" é uma conhaque de maçã pura envelhecida por um mínimo de 7 anos e meio em barris de bourbon usados ​​uma vez e não misturada com outras bebidas destiladas. A empresa também fabrica uma variedade de outros produtos de conhaque de maçã e jackjack. As diferenças residem nos processos de envelhecimento e mistura, bem como na prova (teor de álcool) do licor.

Há evidências de que George Washington conhecia o conhaque da família Laird muito antes do início da Revolução Americana em 1775. Robert Laird, neto de William Laird Jr., era um estalajadeiro em Colts Neck, N.J. - um ponto de parada popular para diligências - e em algum lugar ao longo da linha, Washington provou o conhaque de maçã Laird.

As anotações no diário de Washington referem-se a "espíritos cíder", e ele escreveu à família Laird por volta de 1760 pedindo sua receita. Eles obedeceram gentilmente. Enquanto isso, após o início da Guerra Revolucionária, Robert Laird e seu irmão Richard serviram como soldados sob o governo de Washington, e a família forneceu macieira às tropas. O general Washington e seus oficiais foram convidados para uma refeição na casa de Moses Laird, um dos filhos de William Jr. e tio de Robert e Richard. Moses, que serviu como guia de Washington na área do condado de Monmouth, não está listado como envolvido na empresa, mas Larrie e Lisa dizem rindo: "Esperamos que ele tenha servido applejack!"

A guerra ainda estava acontecendo quando Robert Laird registrou a primeira transação comercial de sua "Old Apple Brandy" em 1780, razão pela qual a fundação da empresa data desse ano. Mas a família claramente estava destilando bebidas alcoólicas pelo menos 20 anos antes.

Conforme os colonos americanos avançaram para o oeste na década de 1820, o mesmo fez o applejack. John Chapman, the preacher who became known as Johnny Appleseed, rose to fame for giving apple seeds to western pioneers to start a sustainable crop in their new homes. Gospel preacher though he was, he obviously was not a temperance advocate, because records show he also taught his congregants how to make applejack, according to Lisa.

Laird archives for the Civil War era are very sketchy, but they do show that by the mid-1800s, an Illinois saloonkeeper by the name of Abraham Lincoln was serving apple brandy for 12 cents a half-pint. It’s not clear if it was Laird’s product, but apple brandy definitely was on Lincoln’s drink menu.

Today, Laird & Co. has 34 employees and two locations: the headquarters in New Jersey and a distillery in North Garden, Va., about 10 miles southwest of Charlottesville. Since the mid-1970s, all Laird’s apple spirits have been distilled there. The lush Shenandoah Valley has many more robust apple orchards than New Jersey, where much of the farmland was sold and cleared for development over the years. Laird buys its apples —Winesap, Delicious, Granny Smith and more — from other farmers. The aged product is then blended to ensure a consistent flavor from batch to batch.

“We use ugly apples” — those deemed not attractive enough to sell in supermarkets — says Lisa.

Once in barrels, the product moves from Virginia to New Jersey for blending, bottling and distribution or, sometimes, for additional aging if the Virginia warehouse gets too full. In New Jersey, the company also blends, bottles and distributes a variety of non-apple spirits under contract for other brands, and for brands it has bought that are not sold under the Laird name.

Prohibition and changing tastes
The second Robert Laird — grandson of the first — was at the helm of the company in the early 20th century and died shortly before Prohibition began. His nephew and heir apparent, Joseph Tilton Laird Jr. (Larrie’s grandfather), closed the company down at the beginning of Prohibition and went into banking instead, becoming the president of Freehold (N.J.) National Bank.

But Joseph’s two sons, Joseph Tilton Laird III and John Evans Laird (Larrie’s uncle and father, respectively), soon reopened it, producing non-alcoholic apple products such as cider, juice, apple soda and applesauce, until a stroke of good fortune positioned the company to survive.

“Two years before the end of Prohibition, we got a license from the federal government to produce apple brandy for medicinal purposes, for the armed forces overseas,” says Larrie. As a result, when Prohibition ended, the Lairds had some product aged two years already and could get back into the marketplace quickly.

There was another brief hiatus during World War II when Laird’s New Jersey distillery was shifted into wartime production of apple pectin (a preservative) and other necessities for the war effort. The company otherwise continued to thrive, relatively unchanged, well into the late 20th century. But by then another, more insidious occurrence was threatening its future: Consumers’ tastes were shifting away from brown spirits. Applejack was the domain of the “shot and a beer” crowd in the workingman’s corner bar, not the nascent craft cocktail scene increasingly preferred by young affluent professionals.

“It used to be strictly blue-collar, but now it’s more upscale,” Lisa says of Laird’s brand, attributing its resurrection to “lots of Millennials and craft cocktails.

“The brand was kind of stagnant, as most brown spirits were, but now suddenly there’s a new appreciation of brown spirits like bourbon.” That movement helped build up the brand again: What grandpa drank as a shot is now beloved by 25-year-olds who pay $25 for craft cocktails using it, says Lisa.

“Bartending is now a profession again. It had been looked upon as a part-time job, not a career. Now it’s back to fresh juice, fresh cocktails. If you look at books [published] prior to Prohibition, applejack is in a lot of those recipes.”

The definition of “craft,” however, is somewhat elastic, and there’s controversy in the industry about it. The American Craft Spirits Association defines a “craft distillery” as one that produces fewer than 750,000 gallons per year is independently owned and operated and is transparent regarding its ingredients, distilling, aging and bottling. But quite a few boutique small-batch brands that meet those criteria are quietly owned by major corporate entities.

“Some should give up that title,” says Larrie dryly.

Laird & Co. is in the same situation: By production criteria, it qualifies as a craft distillery, but corporately it doesn’t, says Larrie.

Many Lairds, few distillers
Of the 67 descendants of William Laird Jr., only 12 have been part of the business. That may someday become 13 if Lisa’s daughter, Laird Emilie, eventually joins. She’s currently still in college and, while not ruling out a future at Laird & Co., wants to work somewhere else first. That’s her own choice, says Lisa. She’s assured her daughter that she doesn’t have to join the business unless it’s really a passion.

Also working at the company now is ninth-generation member John Evans Laird III, Lisa’s cousin, who is executive vice president and is in charge of finance. His father, Jack, was Larrie’s much-older half-brother.

Although the company has often employed non-family members in key positions, a Laird has always been at the helm. Larrie, an octogenarian, is actively involved every day.

“For all intents, Lisa is COO and I’m CEO,” he says.

“He’ll never retire,” adds Lisa.

“An apple a day keeps the doctor away. I just take mine in a more concentrated form,” Larrie quips back.

Laird & Co. was a publicly traded company from 1936 to 1973. Larrie assembled a team of investors to take the company back to private in 1973 and, in 1993, the family bought out those investors.

“That was major decision for John, Larrie and I to make. We had to mortgage everything we own to do it, and I had to decide, “Is this what I want to do?’ ” says Lisa. Her husband, Jerry Dunn, is not involved in the company he provides videoconferencing and communication services to businesses.

The business has a small board, all family: Lisa, Larrie, John and his son and daughter, John Evans Laird IV and Roxanna Laird. Lisa’s mother, Rose Marie, is secretary and John’s wife, Patricia, is assistant secretary. They’re not officially on the board, but they attend meetings and take notes. There’s no formal family council everyone is close by, so if there’s something to discuss, they simply discuss it, say Larrie and Lisa.

Currently, the company is 50% owned by Larrie and Lisa, and 50% by John and his family. Future ownership will pass through irrevocable trusts.

“You have to be inventive,” acknowledges Lisa. “A family business is not easy to pass down to the next generation.” Although Larrie generally shies away from consultants, they needed financial advice for transition planning and used a consultant to set up the trust plan.

Spirits in a man’s world
Over the history of the company, there were times when women stepped forward to save it. Lisa’s grandmother Mabel, who had worked at the company, ran it after the sudden passing of her husband until Jack was ready to take over. Mabel and Lisa are the only female family members to have held a leadership role, but one Janice Custer was vice president of production for 30 years until her retirement in 2018. Although not a Laird family member, she is a descendant of the famed Civil War general.

But Lisa, as global brand ambassador, is the first Laird woman to have a role visible outside the company.
“When I first joined, and especially out on the road, there were no other women [in the industry],” she says. But at least in her family’s company, it wasn’t intentional. “With our ancestors, it was never ‘No, you can’t come in.’ No [women] ever made the choice to come into the business.”

Possibly with good reason: Things are better now, but Lisa has dealt with sexism in the industry and quickly learned to hold her own against inappropriate remarks and behavior from men she met while selling or at industry functions.

Into the future
Larrie believes one of the reasons Laird & Co. has survived this long is that leadership of the company has passed down peacefully since Colonial times.

“For one reason or another, members have been interested in the business from generation to generation. There’s no formula it’s not always father to son, there’s nephew and sideways movement. But I’m not aware of any time that the company was in danger of not continuing. Everything is fuzzy before Prohibition — that was a horrible time for the industry — but there never was a chance that it wouldn’t continue.”

There were disagreements, to be sure, but no battles of major consequence, he says. Today, both he and Lisa acknowledge butting heads — sometimes hard — but their disagreements are around policy, product, processes or promotion, not about power.

Lisa drove the repackaging and repositioning of the company’s products, introducing a 12-year-old apple brandy in 1999 and embracing new upscale bottle and label designs in 2005 to replace packaging that had been designed in the 1950s and only slightly tweaked in the 1970s. All the products were repositioned up-market. The company provides a laminated bartender guide with recipes for both classic and modern artisan cocktails.

Gerard agrees that upscale is the place to be. “The value brand market is shrinking every day,” he says. He would even consider moving into other high-quality spirits like bourbon or rye, but he also doesn’t want to stray too far from the brand’s history and heritage.

For now, he’s focusing on technology to be competitive. Often a bone of contention between generations in family businesses, going digital isn’t a wedge at Laird & Co.: Larrie and Lisa are more than content to let Gerard take that lead.

“I still have a flip phone,” says Larrie.

Even as Gerard prepares to take the company further into the future, he’s always conscious of the past.

“For me, it’s the history,” he says. “I’ve been inspired by stories of George Washington, and you can just feel the aura that’s here. Nobody has this history. I would have been foolish not to join the business.”

His mother and grandfather certainly will drink to that!

Hedda Schupak, a frequent contributor to Family Business, last wrote about U.S. Lumber Co.

Laird & Co. Again Answers the Nation’s Call

In the time between our first interview with the Laird family and publication of this article, the COVID-19 pandemic hit the United States — especially New York and New Jersey — with a vengeance. Along with dire shortages of personal protective equipment for medical personnel and first responders, hand sanitizer also is in short supply. Laird & Co., along with many other spirits makers, stepped in to fill the void.

During World War II, Laird & Co. used its apples to produce pectin needed to preserve the troops’ rations. Last March, the company quickly ramped up to begin producing hand sanitizer.

“Because we have ethanol alcohol, we can produce hand sanitizer,” says Lisa Laird Dunn, executive vice president and global ambassador. It wasn’t quite as easy as flipping a switch, because the FDA kept changing its guidelines, and also because the ethanol had to be adjusted so it couldn’t be consumed. Otherwise, the sanitizer would have been considered — and taxed as — an alcoholic beverage. To make matters more complicated, one of the largest refineries creating isopropyl alcohol (the kind used for medical purposes and a potential additive) had a fire and caused a worldwide shortage.

Lisa finally located an additive product called Bitrix, a bitter-tasting agent that discourages anyone from drinking the finished sanitizer. It’s highly caustic in concentrated form, and employees must be covered head-to-toe and wear industrial masks to work with it.

Laird & Co. still needs to continue making its regular products, so not all production has changed over to hand sanitizer, but by mid-April the company had produced 20,000 gallons of sanitizer. About 30% of that was donated to first responders and health care providers. The rest is being sold to various governmental organizations such as the Port Authority, the U.S. Post Office and the state of New Jersey, where Laird’s sanitizer is being used at the coronavirus testing site at Kean University in northern New Jersey. Lisa says the company is getting calls from as far away as Baltimore and Boston begging for it.

As much as Laird would love to donate all the hand sanitizer, the company has had to sell some to offset costs, says Lisa.

“Obviously, [applejack] sales are down quite a bit, with restaurants and bars closed. But we still have to support our employees,” she says. The company has kept 100% of its staff.

Employees working on site follow CDC recommendations, including social distancing and mask wearing. Every morning a nurse takes their temperature and asks health questions. Anyone not feeling well must stay home for 14 days.

“We’re doing everything we can for safety,” says Lisa. The owners are also buying the staff takeout lunches from local restaurants.

“We’re trying to support them and also let employees know we’re appreciative. I’m really proud of my group!” Lisa says.

Copyright 2020 by Family Business Magazine. This article may not be posted online or reproduced in any form, including photocopy, without permission from the publisher. For reprint information, contact .

Succession progression

Many of us are aware that more than half of U.S. GDP comes from family-controlled businesses. Yeah, we family business owners are kind of a big deal. We also provide millions of jobs, help give meaning to our family members’ lives, pride ourselves on strong cultures and impact our communities. These things we have in common.

One aspect of business ownership we typically don’t have in common, however, is the transition process between generations. Like snowflakes, no two successions are alike. In some cases, succession may not look like succession at all, but more like distribution (e.g., a third party offers an irresistible sum for the business and the family goes on to co-manage a family office) or evolution (e.g., a first-generation entrepreneur says to her children, “My gift to you is not this business but the gift of entrepreneurship. I’ve built my business. Now go build yours.”).

And, of course, there are those families (like mine) that have participated in the succession of an operating company between generations. Even though each of these transitions is unique, we share many of the same challenges. These challenges are big, and often stubborn. We all deal with concrete topics like succession planning, shareholder agreements and financial training, any of which can foul the well water. But more often it’s the soft stuff that is the hard stuff, like parent-child relations, melding the values systems of families-of-origin and married-ins, and balancing the encouragement of individual pursuits with a sense of collective stewardship for the enterprise.

My family’s journey through three-plus generations has shown that some elements of successful transition have been constant, such as children working in the business during school summers, early-career adults developing a deep passion for the company, and the controlling shareholders running the business like a business. The similarities among successions, however, pretty much end there. The sequencing of events, the leadership and management changes, and — most important — the evolution of governance all vary. Another family business owner and I recently developed an appropriate precept: “There are an infinite number of ways that a succeeding generation can govern the business. The only one of those ways that definitively will not work is the one that the controlling generation develops for them.” The three complete chapters of our family’s journey prove this. Chapter Four (G3 to G4) still has much to be written.

Our first chapter features my grandfather, Harold Yoh. A lifelong entrepreneur, he sold pelts from animals he’d trap near the Ohio farm where he was raised, became the first person in his family to attend college (at The Wharton School, no less) and eventually bought into a tool design business just prior to World War II, soon renaming it the Yoh Company. He transformed the business into a temporary technical staffing company, which today is in the top 1% of U.S. staffing firms. He practiced the entrepreneurial principles of growth, diversification and risk taking. Eventually, he acquired Day & Zimmermann, a diversified technical services business focused on engineering, construction and government contracting. Founded in 1901, D&Z was four times the size of Harold’s eponymous company at the time of the merger. Today the Yoh family continues to own and operate D&Z, and the Yoh Company remains one of D&Z’s core operations. Our 117-year-old business employs 43,000 people and has operations throughout the world.

Harold had many children, but only one, Spike — his firstborn and my father — ever joined the business. Spike spent every summer from middle school through college working for the company. He learned to embody the same business principles his father held, and his business acumen advanced. Chapter One had all the elements of the great American success story.

Chapter Two was not as auspicious. The father and son had a contentious relationship, spawning in part from Harold’s divorcing Spike’s mother and marrying his secretary when Spike was barely a teenager. During the early years of Spike’s full-time career, he felt that “the old man” never had a good word to say about him. Despite this animosity — or maybe because of it — Spike chose to dedicate his career to Day & Zimmermann, eventually committing to acquire it. Harold, however, provided him with little mentorship and few succession plans.

By the mid-1970s, the company had grown to over $100 million in revenue, with an attractive munitions manufacturing business that caught the eye of two large defense contractors. This attention encouraged Harold to cash out and forced Spike to construct a deal that would beat the outsiders’ offers. The father was not interested in facilitating a deal for his son. In a novel double move, Spike orchestrated both a management buyout (by uniting the other key executives and offering them ownership stakes) and a leveraged buyout (by partnering with a bank willing to collateralize the company’s receivables to finance the purchase). Despite their differences, the Yohs struck a deal, and Chapter Two concluded.

Chapter Three, the transition from G2 (Spike) to G3 (my four siblings and me), was an antithesis to the preceding story. In the early 1990s, Spike and Mary, our mom, took us to a Young Presidents’ Organization family business conference, after which we began having routine family meetings to discuss the business. In the mid-1990s, still a few years before Spike would retire, he had the foresight to instruct us children to start meeting formally as a five-some. He knew we would have to get to know each other far better than typical siblings if we were to be an effective ownership group. We recognized a number of metaphorical “hats” that we would wear. At times we would be owners. Sometimes we would be employees. At others we would be just siblings. Of course, the hats frequently overlapped. We also examined our childhood relationships, identified our personality types, and assessed how our individual aspirations jibed with each other’s and with the future needs of the company. The succession soil was tilled.

Still in his early 60s but after two years of deliberation, Spike decided to retire, implementing a succession plan for his oldest son, Hal, to replace him and initiating a stock transfer that would put his five children, with an average age of 33, in control of a $1.1 billion company with 16,000 employees. A main factor in Spike’s decision to hang ’em up at a relatively young age was his observation that too many family business leaders stayed in charge too long, stunting the leadership growth of the next generation. This transition — with many years of deliberate preparation and several best practices implemented — stands in stark contrast to the previous one. In particular, Spike and Hal both consider the succession plan period, during which Hal reported to Spike in a newly created president role, a highlight of their careers.

But this chapter was not complete. Even after org charts are updated and financial transactions closed, generational succession continues. As newbie owners, my siblings and I recognized that our work was just beginning. To facilitate the transition to much younger ownership, we developed and implemented three strategies designed to show our employees, particularly our senior managers, that we were committed to their continued involvement and career progression.

The first of these efforts was a phantom stock program, wherein non-family senior executives earned the ability to participate financially in the appreciation of the value of the business just as the shareholders do, thus aligning our interests. The second was the formation of a board of advisers (BOA), which furnished the CEO and leadership team with feedback and advice regarding financial performance, strategy and talent development. It has provided us with the proverbial “gray hair” experience that such advisory bodies can give — although by now we owners have developed plenty of our own gray hair! The final measure we put in place was a “meritocracy” process whereby we assigned the BOA the role of approving any management promotion involving a Yoh family member. Over the years, the BOA has at times recommended against a family member getting a new job, demonstrating the teeth this process has. These nepotism safeguards are still in place today. We have experienced little voluntary turnover in the executive team, and the company has grown tremendously, poised to eclipse $3 billion in revenue in the near future.

Two of my siblings elected to leave the business during our ownership tenure. Both departures were amicable, even though the siblings were required to sell their stock. One of the stipulations Spike included in our shareholders’ agreement was that a family member had to work at the company to own stock. A common practice among early-generation family businesses, “work to own” ensures that the people in control of the business are intimately familiar with it and committed to its wellbeing, perpetuating the objective to run the business like a business. This owner-operator model can also better promote the interests of the entire ownership group (current and future) by taking a longer-term view, as opposed to non-working owners who might, for example, prefer to maximize personal short-term gains at the expense of growth and stability.

Thus ends our third chapter. Chapter Four, the future succession from our generation to our children, will involve a few important and unique dynamics. The first of these is age. The cousins fall into two cohorts, five of them in their 20s and 30s and six who are 18 and younger. The 25-year age gap from oldest to youngest essentially makes our G4s a generation and a half. Another new dynamic is diversity. This generation not only has been raised in multiple households — with the important influence of married-ins — but also has a wide range of interests, skill sets, and political and religious beliefs. From business research it is known that the best teams are diverse and well-managed, while the worst ones are diverse and poorly managed. Our next generation is currently somewhere in the middle, a collection of smart, passionate individuals with elements of both esprit de corps and independence.

Our efforts to inculcate them with a love for the business have been a work-in-progress. All members of G4 above 16 years old have worked at the company, and one member continues to work there full-time. While this professional exposure has helped build familiarity and connectedness, our initial formal education activities had somewhat of the opposite effect. The efforts entailed several years of renting out conference center board rooms, presenting information-rich PowerPoint slides, and arranging briefings from estate attorneys. We talked about death scenarios and the need for life insurance, as well as the always-fun topic of pre-nups. One older member of G4 described these sessions as being like root canal — you know it’s necessary, but that doesn’t mean it’s not painful. Needless to say, these meetings, which lacked recreational activities, service work, facilities tours or meaningful team building, did not do much to ingratiate the next gen to the business.

What we missed initially — and what many successful multigenerational enterprising families emphasize — was creating collective opportunities for fun and bonding. As one family business patriarch said at a recent conference, “If you really want to be a family in business, you have to be friends, and to be friends, you have to spend time together.” This person, along with several other successful business-owning families, participates in endowed vacations, where the company funds opportunities for owners to spend time together with little more than a light touch of business content. We have recently started to model this approach, focusing more on creating cousin bonding opportunities centered on fun exercises, sporting events and summer recreation. We now allow for more optionality regarding attendance, the objective being that if someone shows up, that person is there of his or her own volition, not because the event was dubbed a “command performance.”

The biggest change we have made in preparing for a fourth generation of ownership was removing the “work to own” requirement in our shareholders’ agreement. We did not want to limit our children’s life and career decisions based on whether or not they’d want to own D&Z. However, we still believe, as our father did, that the company should be governed by those shareholders most closely connected to it. So concurrent to removing “work to own,” we contributed all of our voting stock to a new trust, the trustees of which must be family members who are either executives at the company or serving on its board. Perhaps most unique to our situation, should there not be a family shareholder in either of these roles when a trustee seat becomes vacant, that seat will go to a non-family executive or board member. That’s how committed we are to ensuring the long-term success of the business. We are equally committed to allowing our next generation to decide if they want to join the business or not. We now have the opportunity — and the challenge — of imbuing in them the stewardship ethos required to govern the family enterprise when our generation’s time has passed.

Our company has evolved, as has our governance model. Our current chapter continues to be written our journey continues to unfold. We hope our story helps you and yours along your path. What the world needs is more success in succession. We all are the ones to make that happen.


How to &ldquocalculate&rdquo distance-to-ground of all 18 OSM zoom levels? - Sistemas de Informação Geográfica

This posting is an annotated bibliography focused broadly on touchscreen and gesture user interfaces, on-line character recognition (a.k.a. dynamic character recognition, a.k.a. pen and touch computing), both hardware and software. It has been a continuing work-in-progress since the 1980s. It includes references on related technical topics I have encountered in my career: for example PDAs/highly-portable computing, cryptographic communications, signature verification, biometric authentication, and digital rights management (DRM). I am posting it as a service to those with interest in the field.

It may also be of special interest to anyone investigating any of the areas of digitizer tablets, touchscreens, character recognition, touch/gesture user interfaces, multi-touch computing, passive and active tactile feedback, touch and proximity sensors, augmented reality, haptics, context-dependent intrepretation of user input, and applications including the same. It covers the time period from approximately 1887 / 1891 (first electronic tablets with "touch" input and a display), through 1914 (first electronic gesture/handwriting-recognition input and user-interface system), to the first handwriting-recognition tablet device connected to a modern electronic computer in 1957 (the "Stylator") and the more famous Rand Tablet (1961), to the present day.

As with any subject, the focus has modulated over the decades, and this bibliography follows these topics both forward in time, and historically back in time. Tablets and touchscreens have evolved into a variety of pointing devices, into PDAs and smart-phones, locating and gesturing sensors with three-dimensional input with six degrees of freedom, and more.

For example, there are no real lines between touch sensing for robotics, touch and contact sensing for user human input, and touch and proximity sensing in general. Likewise, there are no real lines between haptics for touchscreens, haptics for instrumentation, and biometric feedback. Earlier work on handwriting recognition, with handwritten symbols sometimes used for command input as "gestures", has evolved to be part of a much broader range of gestures, including in-air and 3D gestures. Command user interfaces have merged with direct manipulation, and then with graphical user interfaces and virtual reality. Authenticating handwritten signatures has evolved to additional forms of dynamic biometrics. Haptic feedback has evolved from "simple" force-feedback to encompass audio, tactile, and visual signaling. Virtual reality systems seem to have waxed and waned, and waxed again.

  • This compilation and all annotations are copyright © Jean Renard Ward, 1992, 1996, 2003, 2005, 2008, 2009, 2011, 2013, 2015, 2017, 2019, 2020, 2021.
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6. Conclusion

Europe-wide data on land use/land cover for the year 2012 have been either insufficiently detailed (CLC), patchy in coverage (UA, TomTom), or thematically restricted (ESM, HRL). We describe a method of combining these and other datasets into a single readily usable map that combines the best of the source datasets. Apart from the spatial refinement (from 25 ha to 1 ha) we expanded the number of thematic classes to 50. The novel contribution involved a machine learning classification of industrial and commercial polygons into three subclasses (Production facilities, Commercial/service facilities e Public facilities) After segmenting the polygons by road network, we labelled a training subset of the segments based on intersection with ancillary data, where available. Consequently, we characterised the full set by features derived from spatial analyses performed on a large volume of geodata (several categories of POI, transport infrastructure, population and building density). Finally, we ran multiple instances of random forests classification algorithms and evaluated the selected model using and independent validation.

The machine learning classification performed at 87% overall fitness successfully replicating the notion of activities present in the training data. However, the training data were noisier than expected, leading to lower accuracy levels (74%) measured by the independent validation. Nevertheless, the significance of the results is demonstrated by two on-going applications at the European Commission's Joint Research Centre. In the context of ENACT project (‘ENhancing ACTivity and population mapping’, Batista e Silva et al. 2017 ) an effort is underway to produce EU-wide daytime and night-time population grids per each month of a year. The resulting 100 m raster map will serve as the main covariate in the population modelling, along with a stack of binary layers mapping further specific activities/population subgroups. The refined map is to be employed by the LUISA Territorial Modelling Platform that projects land use changes and population distribution at 100 m resolution until 2050 (Lavalle et al. 2016 Jacobs-Crisioni et al. 2017 ). The results are envisaged to be useful in other applications, such as creating more accurate models of air pollution distribution.